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Lean Manufacturing

lean manufacturing

Lean Manufacturing es una forma eficaz de reducir los residuos y aumentar los beneficios.

¿Quiere reducir los residuos y aumentar la calidad de sus productos? ¿Qué le parece reducir los costes de inventario y aumentar los márgenes de beneficio?

Probablemente también te gustaría aumentar tu productividad, ¿verdad? Estas mejoras suelen ser difíciles de conseguir en la fabricación.

Pero empresas de todo el mundo están cosechando estos beneficios mediante la aplicación de un método de fabricación probado.

Le mostraremos qué es este sistema, cuáles son sus principios clave, qué importantes reducciones de residuos puede esperar de él y las herramientas básicas que necesitará para aplicarlo.

Al final, tendrá un sólido conocimiento de Lean Manufacturing y de cómo puede convertir su fábrica en una central de energía eficiente.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Un sistema de Lean Manufacturing, a menudo denominado manufactura esbelta o simplemente «Lean», es un sistema para maximizar el valor del producto para el cliente y minimizar los residuos sin sacrificar la productividad.

Uno de los primeros grandes pioneros del «pensamiento ajustado» (aunque él no lo sabía) fue Henry Ford, que fue el principal patrocinador y promotor de la cadena de montaje.

Sin embargo, Lean Manufacturing, tal y como la conocemos hoy, tiene sus raíces en el Sistema de Producción Toyota (TPS), creado por Taiichi Ohno y Eiji Toyoda en Japón entre 1948 y 1975.

Antes de conocerse como TPS, se llamaba simplemente fabricación JUST IN TIME.

El Sistema de Producción Toyota intentó evitar tres cosas:

Muda

Significa en japonés «desecho». Muda es cualquier cosa en su proceso de producción que crea residuos o causa limitaciones en la creación de un producto valioso.

Según el Lean Enterprise Research Centre (LERC), el 60% de las actividades de fabricación no aportan ningún valor añadido.

Según TPS, hay 8 tipos de residuos que debe trabajar para eliminar:

  • Defectos: errores que requieren tiempo, recursos y dinero adicionales para solucionarlos.
  • Sobreproducción: cuando los que reciben la producción no están preparados para ella o no la necesitan porque los trabajadores siguen produciendo más piezas innecesariamente.
  • Esperar: cuando el trabajo tiene que detenerse porque alguien está sobrecargado, porque algo se ha roto, porque se está esperando la aprobación o los materiales, o porque algo se ha agotado.
  • Subutilización del talento: ubutilización del talento, las habilidades y los conocimientos de las personas (no forma parte del despilfarro original de TPS, pero cada vez más se considera un despilfarro por parte de los fabricantes lean de hoy en día).
  • Transporte: demasiado transporte, lo que conlleva un aumento de los costes, una pérdida de tiempo y una mayor probabilidad de daños y deterioro del producto.
  • Exceso de inventario: cuando el inventario supera la demanda real de los clientes, enmascarando la producción real.
  • Desperdicio de movimientos: cualquier exceso de movimiento, ya sea de empleados o de maquinaria, que no añade valor a un producto, servicio o proceso.
  • Sobreprocesamiento: cualquier tarea que se procesa más de lo necesario.
    Puedes recordar estos 8 residuos utilizando el acrónimo DOWNTIME.

Mura

Significa en japonés «desigualdad en el funcionamiento». Mura es todo aquello que crea flujos de trabajo incoherentes e ineficientes.

Un ejemplo de Mura es cuando se cargan menos palés en un camión de los que puede contener para un viaje, y luego se cargan más palés en el camión de los que puede contener adecuadamente para un segundo viaje, lo que da lugar a tiempos de paso más largos.

Muri

Significa en japonés «sobrecarga de personas y equipos». Muri son todas las tareas o cargas que suponen un esfuerzo excesivo para los empleados o las máquinas.

Muri puede provocar el agotamiento de los empleados, es decir, tener demasiado trabajo y no delegar parte de él en otra persona.

O Muri puede hacer que una máquina de producción falle por completo, como si la producción se prolonga demasiado o con demasiados productos de los que permiten los estándares de la máquina.

Al minimizar o eliminar Muda, Mura y Muri, dicen los defensores del TPS y de Lean Manufacturing, es posible fabricar productos de la más alta calidad al tiempo que se incrementan las ventas y la productividad.

En un momento veremos las herramientas que le ayudarán a evitar las «operaciones irregulares» y a dejar de «sobrecargar a las personas y los equipos», pero primero veamos cómo la filosofía TPS ha dado paso a los 5 principios básicos de Lean Manufacturing.

Historia y Origen del Lean Manufacturing

Los orígenes del Lean Manufacturing pueden rastrearse hasta las ideas de Benjamin Franklin sobre la eficiencia y la eliminación del desperdicio. En su famoso «Poor Richard’s Almanack», Franklin abogaba por la prudencia y la eficiencia en el uso de los recursos, una idea que sentó las bases para el pensamiento Lean​​.

Sin embargo, no fue hasta el siglo XX cuando estas ideas comenzaron a tomar una forma más concreta en el ámbito de la manufactura.

Una figura clave en los albores de lo que más tarde se conocería como Lean Manufacturing fue Frederick Winslow Taylor, cuyos trabajos en la gestión científica a principios del siglo XX introdujeron conceptos de eficiencia y eliminación de desperdicios en los procesos de trabajo.

Taylor promovió la idea de analizar y mejorar los métodos de trabajo, enfatizando la importancia de una gestión basada en la eficiencia y la productividad​​.

Sin embargo, fue la Toyota Motor Corporation en Japón la que, en la posguerra de la década de 1940, comenzó a desarrollar lo que más tarde se convertiría en el Toyota Production System (TPS). Inspirados en parte por las ideas de Taylor, así como por las necesidades únicas de Japón después de la Segunda Guerra Mundial –como la escasez de recursos y espacio–, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, entre otros, desarrollaron un sistema que buscaba reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia en la producción.

Este sistema puso un énfasis particular en la eliminación de los siete tipos de desperdicios (muda): sobreproducción, tiempos de espera, transporte innecesario, procesos ineficientes, inventario en exceso, movimiento innecesario y defectos​​​​.

El término «Lean» fue acuñado por John Krafcik en 1988 y popularizado por James Womack y Daniel Jones en la década de 1990, quienes destacaron los cinco principios clave de Lean: especificar el valor desde el punto de vista del cliente, identificar el flujo de valor, hacer fluir el valor sin interrupciones, permitir que el cliente extraiga el valor, y buscar la perfección. Estos principios y prácticas se extendieron más allá de Toyota y la industria automotriz, influenciando a diversas industrias en todo el mundo​​​​.

5 Principios de Womack y el Lean Manufacturing

James P. Womack se sorprendió cuando examinó el hecho de que Toyota producía coches al doble de velocidad que Ford. Además, Toyota tenía la mitad de existencias que Ford y ofrecía mayor calidad. Para estudiar el sistema de producción de Toyota, Womack viajó a Japón a finales de la década de 1980. A su regreso, escribió dos libros, The Machine That Changed the World (1990) y Lean Thinking (1996). En Lean Thinking, describe el sistema de producción de Toyota utilizando cinco principios:

Especifique el valor
Especifique el flujo de valores
Crear un flujo
Establecer un sistema pull
Esforzarse por la perfección


Estos cinco principios se explican en detalle a continuación.

Especifique el Valor

Es importante que toda organización (y todo proceso) añada valor. Sin añadir valor, un proceso u organización no tiene derecho a existir. Parece sencillo, pero en la práctica suele ser bastante difícil de definir. El cliente es quien decide en última instancia si algo aporta valor o no. Al examinar un proceso, se pueden dividir las actividades en tres categorías diferentes.

  • Valor añadido del cliente (CVA)
  • Valor añadido empresarial (VAB)
  • Residuos


Una actividad dentro de un proceso es un CVA si responde a una de las preguntas siguientes:

¿Añade la actividad una forma o función al producto o servicio que el cliente desea?
¿Proporciona la actividad una ventaja competitiva: más rápida, más barata, de mejor calidad, etc.?
¿Está el cliente dispuesto a pagar por esta actividad?

Una actividad del proceso se convierte en un VAB si responde afirmativamente a una de las siguientes preguntas:

¿Reduce esta actividad el riesgo para la organización?
¿Apoya esta actividad los informes necesarios?
¿Podría verse perjudicada la prestación de servicios o productos al cliente si no se continuara con esta actividad?
¿La actividad es obligatoria debido a leyes o reglamentos?

Si la actividad no añade valor al cliente o a la organización, se denomina despilfarro. Womack identifica 7 tipos de residuos, que son los siguientes:

Transporte (de materiales)
Suministro
Movimiento
Esperando
Sobreproducción
Procesamiento excesivo
Errores

Identificar el Flujo de Valores

En la mayoría de los casos, cuando se define el valor para un cliente, se crea un Mapa de Flujo de Valor (VSM), que es un mapa de procesos rico en datos. Los flujos de información, los flujos de datos, los flujos de productos y los «flujos de procesos» están claramente marcados en el VSM. Todo comienza con el deseo del cliente y termina con el cumplimiento de ese deseo.

El VSM se utiliza en muchos proyectos de mejora de la Lean Manufacturing. Su objetivo es siempre hacer un mapa de la situación actual. Tras un análisis VSM con una descripción detallada de la situación actual, se crea un VSM de la situación ideal. A partir de ahí, se puede elaborar un plan para alcanzar la segunda situación de VSM.

Para saber más sobre los mapas de flujo de valor y cómo crear uno usted mismo, consulte nuestro curso online Value Stream Mapping proporcionado por nuestra plataforma de aprendizaje digital y empresa hermana «The Productivity Company».

Crear un Flujo

Un «flujo» es cuando todos los pasos de un proceso de producción se basan unos en otros sin crear colas, errores o trabajo repetitivo. Cada paso añade valor. Hablamos de «flujo» cuando los bienes, servicios o materiales se mueven a través del proceso de producción sin interrupción.

Establecer un Sistema Pull

Muchas empresas producen una cierta cantidad de existencias. El aparato de producción se planifica de la forma más eficiente posible. Las órdenes de producción se planifican en función de la eficiencia local. La Lean Manufacturing llama a esto «producción por empuje».

El sistema pull funciona como las estanterías de un supermercado. Una vez retirado el producto y escaneado en la caja, se pide al proveedor y se devuelve a la estantería al día siguiente. De este modo, el inventario es limitado y la cantidad de inventario que se compra al proveedor se basa en la cantidad que compran los clientes.

Buscando la Perfección

En una organización lean, Lean Manufacturing mejora el proceso cada día. Todos los empleados reconocen que su trabajo consiste en detectar los residuos, hablar de ellos y colaborar para corregirlos. La mejora continua se convierte entonces en parte de la rutina diaria.

¿Cuáles son las herramientas de Lean Manufacturing más útiles y eficaces?
Para deshacerse de Muda, Mura y Muri, hay una serie de herramientas que tendrá que poner en marcha y aprender a utilizarlas.

He aquí una breve lista de algunas de las herramientas más importantes de un sistema de Lean Manufacturing:

  • El sistema 5S: es un método de organización de los materiales en el lugar de trabajo para un acceso más rápido y un mejor mantenimiento. Este sistema es esencial para eliminar los residuos que resultan de las malas condiciones del puesto de trabajo y de las herramientas.
  • Planificar, hacer, comprobar, actuar (PDCA): es un método de cuatro pasos para mejorar continuamente sus procesos y productos. Aplica el método científico a la fabricación para que pueda obtener repetidamente los mejores resultados a lo largo de la vida de su empresa. Estos son los pasos: Planificar – Determinar los objetivos del proceso y los cambios necesarios para alcanzarlos. Hacer – Aplicar los cambios. Control – Evaluar los resultados en términos de rendimiento. Actuar – Normalizar y estabilizar el cambio o volver a iniciar el ciclo, en función de los resultados.
  • Heijunka (equilibrar la producción y la demanda): es una técnica diseñada específicamente para reducir la mura (desigualdad) mediante la producción de bienes en lotes más pequeños a un ritmo constante. Esto ayuda a acortar los plazos de entrega y a reducir el inventario, ya que cada producto o variante de producto se produce con mayor frecuencia y a un ritmo predecible.
  • Kaizen (mejora continua): es la práctica de observar, identificar y aplicar continuamente mejoras incrementales en el proceso de producción. Fomenta la participación de todos los directivos y empleados en el proceso de mejora de la producción. El kaizen garantiza que los residuos se reduzcan gradualmente gracias al talento y los conocimientos colectivos de todos los empleados de la empresa, que colaboran para cambiar a diario incluso las ineficiencias más pequeñas.
  • Kanban (sistema pull): permite a los empleados «tirar» del trabajo a su puesto de trabajo cuando están preparados. Esto evita el Muri (sobrecarga de los empleados) y permite a los directivos y empleados centrarse en las tareas adecuadas en el momento oportuno sin perder tiempo ni esfuerzo.

A continuación te dejo un vídeo con más información sobre Lean Manufacturing:

Casos Prácticos y Ejemplos de Aplicación

La aplicación práctica del Lean Manufacturing se extiende mucho más allá de las fronteras de Toyota y la industria automotriz, ejemplificando su adaptabilidad y efectividad en diversos sectores. Estos casos prácticos ilustran cómo las empresas de diferentes industrias han implementado los principios de Lean para mejorar su eficiencia, calidad y rentabilidad.

Un ejemplo destacado es el de Boeing, el gigante aeroespacial, que aplicó Lean Manufacturing para mejorar sus procesos de producción y cadena de suministro. Al enfocarse en la reducción del tiempo de ciclo y la eliminación de desperdicios, Boeing logró una producción más eficiente y una reducción significativa en los costos de inventario y almacenamiento. Esta aplicación de Lean no solo mejoró la eficiencia operativa sino que también aumentó la satisfacción del cliente gracias a la reducción de los tiempos de entrega.

En el sector de la salud, hospitales y sistemas de salud han adoptado Lean para mejorar la atención al paciente y optimizar las operaciones. Un ejemplo notable es el Virginia Mason Medical Center en Seattle, que implementó los principios Lean para mejorar la eficiencia de sus servicios y la experiencia del paciente. Al aplicar técnicas como el mapeo del flujo de valor y la mejora continua, el centro médico logró reducir los tiempos de espera, mejorar la calidad de la atención y aumentar la satisfacción del paciente.

Otro sector que ha abrazado Lean Manufacturing es el de la tecnología y software. Empresas como Intel han utilizado Lean para agilizar sus procesos de desarrollo y producción. Al aplicar principios como la producción pull y la mejora continua, Intel ha mejorado la eficiencia en sus líneas de producción, lo que resulta en una mayor capacidad para responder rápidamente a los cambios en la demanda del mercado y mantenerse competitivos en una industria en rápida evolución.

Estos casos prácticos demuestran que los principios de Lean Manufacturing son universales y pueden adaptarse a cualquier industria para mejorar la eficiencia, reducir costos y aumentar la satisfacción del cliente. La implementación exitosa de Lean depende de la comprensión profunda de sus principios y la adaptación de sus técnicas a las necesidades y desafíos específicos de cada empresa.

Fuentes

  1. https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing​.
  2. https://www.twi-global.com/technical-knowledge/faqs/what-is-lean-manufacturing​.
  3. https://www.projectmanager.com/blog/lean-manufacturing​.

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